Apple El vicepresidente de la universidad analiza en profundidad c√≥mo Apple est√° ‘organizado para la innovaci√≥n’

Apple El vicepresidente y decano de la universidad, Joel Podolny, ha escrito un art√≠culo que profundiza en c√≥mo Apple est√° estructurado y es √ļnico entre las grandes empresas.

La revisi√≥n en profundidad de AppleLa estructura, publicada el jueves en, fue coescrita por Apple Morten Hansen, miembro de la facultad universitaria. Y ofrece una mirada interesante a c√≥mo el gigante tecnol√≥gico de Cupertino est√° “organizado para la innovaci√≥n”.

Podolny abre notando cu√°nto Apple ha crecido. En 1997, cuando Steve Jobs regres√≥ a la empresa, Apple tenido 8, 000 empleados y alrededor de $7 mil millones en ingresos anuales. Avance r√°pido hasta 2019, y la compa√Ī√≠a tiene 137,000 empleados y genera alrededor de $ 260 mil millones en ingresos.

  

Pero en medio de todo ese crecimiento, Apple ha mantenido en gran medida la misma estructura organizativa centralizada que implementó Jobs en 1997.

“Al creer que la administraci√≥n convencional hab√≠a sofocado la innovaci√≥n, Jobs, en su primer a√Īo de regreso como CEO, despidi√≥ a los gerentes generales de todas las unidades de negocios (en un solo d√≠a), coloc√≥ a toda la empresa bajo un P&L y combin√≥ los distintos departamentos funcionales de las unidades de negocio en una organizaci√≥n funcional “, escribi√≥ Podolny.

La Apple El vicepresidente de la universidad se√Īala que la mayor√≠a de las grandes empresas tienen estructuras organizativas descentralizadas o de m√ļltiples divisiones. Apple, entonces, es una prueba de que un sistema centralizado puede ser funcional para una empresa de este tama√Īo, agregaron.

Por supuesto, los dos escritores se√Īalan que todav√≠a han cambiado muchas cosas en las m√°s de dos d√©cadas entre 1997 y 2019 “.Apple se basa en una estructura que se centra en la experiencia funcional. Su creencia fundamental es que aquellos con m√°s conocimientos y experiencia en un dominio deber√≠an tener derechos de decisi√≥n para ese dominio “, contin√ļa el art√≠culo.

“Esto se basa en dos puntos de vista: primero, Apple compite en mercados donde las tasas de cambio tecnol√≥gico y disrupci√≥n son altas, por lo que debe depender del juicio y la intuici√≥n de personas con un conocimiento profundo de las tecnolog√≠as responsables de la disrupci√≥n. Mucho antes de que pueda obtener retroalimentaci√≥n del mercado y pron√≥sticos s√≥lidos del mercado, la empresa debe hacer apuestas sobre qu√© tecnolog√≠as y dise√Īos tienen probabilidades de tener √©xito. smartphones, computadoras, etc. Depender de expertos t√©cnicos en lugar de gerentes generales aumenta las probabilidades de que esas apuestas valgan la pena “.

El artículo también detalla tres cualidades de liderazgo que Apple busca en un candidato, que ha sido solicitado Apple gerentes en todos los niveles desde que Jobs adoptó la organización por primera vez.

Incluyen: “experiencia profunda que les permite participar de manera significativa en todo el trabajo que se realiza dentro de sus funciones individuales; inmersi√≥n en los detalles de esas funciones; y la voluntad de debatir en colaboraci√≥n otras funciones durante la toma de decisiones colectiva. Cuando los gerentes tienen estos atributos , las decisiones se toman de manera coordinada por las personas m√°s calificadas para tomarlas “.

Podolny y Hansen escriben eso AppleLa estructura empresarial de la empresa es poco com√ļn. Y aunque incluye algunos riesgos que no se ven con los modelos descentralizados, puede ofrecer “resultados extraordinarios” para las empresas que lo adopten.

“[Apple’s organization] va en contra de la teor√≠a de la gesti√≥n predominante de que las empresas deben reorganizarse en divisiones y unidades de negocio a medida que crecen. Pero algo vital se pierde en un cambio a las unidades de negocio: la alineaci√≥n de los derechos de decisi√≥n con la experiencia “, se lee en el art√≠culo.

A pesar de algunos de los obst√°culos que las empresas pueden encontrar al intentar adoptar un modelo similar al ApplePodolny se√Īala que el cambio podr√≠a realizarse en pasos intermedios y, una vez que se haya completado, puede valer la pena el esfuerzo. “AppleEl historial demuestra que las recompensas pueden justificar los riesgos. Su enfoque puede producir resultados extraordinarios “, concluye Podolny.

La pieza completa profundiza m√°s y ofrece ejemplos m√°s detallados de Appleestructura organizativa, y vale la pena leerlo.