C√≥mo la administraci√≥n poco ortodoxa de Steve Jobs contin√ļa haciendo Apple un √©xito

Cuando regresó a Apple, Steve Jobs desmanteló su estructura corporativa típica y cambió radicalmente la forma en que se administraba todo el negocio. Los beneficios de ese replanteamiento de la estructura corporativa todavía se aprovechan en la actualidad.

Las corporaciones más grandes y Apple es el más grande del mundo, son plenamente conscientes de lo susceptibles que son a dos problemas clave de gestión. Rara vez hacen algo al respecto porque las corporaciones son tan grandes que un cambio fundamental es imposible, a menos que seas Steve Jobs.

Lo que acosa a las corporaciones gigantes es una combinaci√≥n de departamentos que se convierten en competidores arraigados y el Principio de Peter. Esta es la idea en la que las personas son promovidas y promocionadas hasta que alcanzan un trabajo de gesti√≥n que no pueden hacer. Luego permanecen en ese nivel, contin√ļan sin hacer el trabajo y, finalmente, todos los puestos gerenciales son ocupados por personas que no pueden hacerlo.

  

Seg√ļn, cuando Steve Jobs regres√≥ a Apple en 1997, parec√≠a ser una gran corporaci√≥n. Ten√≠a alrededor 8, 000 empleados y sus ingresos para el a√Īo fueron de $7 mil millones. En comparaci√≥n con 2019, cuando ten√≠a 137,000 empleados y $ 260 mil millones en ingresos, no fue tan grande. Sin embargo, ten√≠a al menos los primeros signos de estos problemas.

La forma en que los superó en ese entonces es exactamente cómo se podría haber logrado algunos de sus trabajos más innovadores desde entonces, como agregar el bokeh en modo retrato al iPhone.

Rotura Appleestructura corporativa convencional

Mientras una empresa pueda producir los bienes, pocos clientes tienen motivos para preocuparse por c√≥mo se gestiona la empresa o por el tama√Īo de las oficinas de sus gerentes. Durante casi un cuarto de siglo desde que Jobs se reincorpor√≥ AppleSin embargo, la reorganizaci√≥n de sus negocios corporativos ha sido precisamente la raz√≥n por la que la empresa ha podido producir los bienes.

En 1997, Apple era una corporación que contenía efectivamente muchas empresas. La Mac estaba bajo el control de una de esas unidades de negocios, con sus propios gerentes generales. Esta división, como todas ellas, también tenía su propia estructura financiera: era responsable de su propia contabilidad de pérdidas y ganancias (P&L).

Esa estructura contable típica tiene ramificaciones que Steve Jobs no quería. Significa que usted, como gerente general, es responsable de lo que gasta y lo que gana. Y, a menudo, el resultado es que deja de mirar a largo plazo y, en cambio, solo se concentra en mantener bajos los costos y aumentar las ganancias a corto plazo.

Steve Jobs con su predecesor como CEO, Gil Amelio

Steve Jobs con su predecesor como CEO, Gil Amelio

Jobs elimin√≥ las unidades de negocio independientes que ten√≠an sus propias p√©rdidas y ganancias. Desde finales de 1997 en adelante, Apple ten√≠a una sola P&L para toda la corporaci√≥n. Ahora bien, si necesitaba personal adicional para terminar un nuevo dise√Īo de Mac, no termin√≥ tratando de hacer cortes en otras partes de su dispositivo.

Gerentes de despido

Al mismo tiempo, Jobs cre√≥ lo que se llama una estructura funcional. Significa aprovechar la experiencia en lo que hace la empresa, en lugar de tener personas que en realidad son √ļnicamente gerentes profesionales.

“Pasamos por esa etapa en Apple donde salimos y pensamos, ‘Oh, vamos a ser una gran empresa, contratemos gerencia profesional’ “, dijo Jobs en 1984.” Salimos y contratamos a un grupo de gerencia profesional. No funcion√≥ en absoluto ”

“Sab√≠an c√≥mo manejar, pero no sab√≠an c√≥mo hacer nada”, continu√≥. “Si eres una gran persona, ¬Ņpor qu√© quieres trabajar para alguien de quien no puedes aprender nada? ¬ŅY sabes qu√© es interesante? ¬ŅSabes qui√©nes son los mejores gerentes? Son los grandes contribuyentes individuales que nunca, nunca quieren para ser gerente, pero deciden que tienen que serlo … porque nadie m√°s va a … hacer un trabajo tan bueno “.

Eso es realmente t√≠pico de Steve Jobs. √Čl presenta esa idea de capacitar a expertos para administrar como si fuera impecable y tambi√©n lo que siempre ha defendido.

Ignora lo que han visto otras empresas, donde la capacidad de ser brillante en la producción de trabajos simplemente nunca se traduce en ser brillante en la gestión de otras personas para que hagan lo mismo.

Además, pudo haber dicho eso en 1984, pero no lo implementó hasta que regresó a Apple en 1997. Mientras tanto, también pudo haber probado realmente la idea a partir de cómo configuró NeXT.

Aunque NeXT nunca se convirtió en la corporación gigante que esperaba, había gastado una gran cantidad de dinero preparándose para ser tan grande. NeXT fue construido para ser una gran corporación, con procesos y administración típicos de estilo corporativo.

Si Jobs se arrepintió de haber invertido en eso o si vio las desventajas, cuando regresó a Apple estaba totalmente en contra de la gestión típica de estilo corporativo, y ahora puso esa creencia en acción.

Appleética de la gestión

Jobs criticó a los gerentes que podían administrar y, sin embargo, no hacer nada. Una vez que los reemplazó a todos con especialistas en productos, ingenieros y similares, inició un proceso en el que todos Apple los gerentes debían poseer ciertas características.

dice que cada Apple gerente, desde 1997 hasta hoy, ha sido requerido para tener una profunda experiencia en su √°rea. Deben ser capaces y estar dispuestos a participar en los detalles de su campo. Y deben poder colaborar con colegas en la toma de decisiones.

Gr√°fico de Harvard Business Review que describe Appleestructura corporativa de (fuente: HBR)

Gr√°fico de Harvard Business Review que describe Appleestructura corporativa de (fuente: HBR)

Tim Cook est√° evolucionando Apple

La Apple de 2020 no es el Apple de 1997, pero conserva esta estructura funcional porque funciona. Seg√ļn, Tim Cook ha mantenido la √ļnica P&L, pero ajust√≥ la forma en que se divide el trabajo de la empresa.

Entonces AppleLos equipos de interfaz humana sol√≠an ser parte del software, pero ahora Cook los fusion√≥ con el dise√Īo industrial previamente espec√≠fico del hardware. Es combinar experiencia para aprovechar c√≥mo estas √°reas ahora se complementan entre s√≠ m√°s de lo que lo hac√≠an.

Estas áreas ahora también son más grandes de lo que eran. Compare los problemas de la década de 1990 al trabajar en, digamos, impresoras para Mac, con el aprendizaje automático y la inteligencia artificial de 2020, que afectan a toda la empresa.

Significa que los gerentes son menos capaces de ser expertos completos en todos los elementos de su √°rea, significa que necesitan ense√Īar a m√°s personas sobre lo que saben. Y significa que tienen que aprender nuevas √°reas.

AppleLa estructura administrativa de Tim Cook sigue siendo funcional (observe cómo el posible reemplazo de Tim Cook es el actual director de operaciones, Jeff Williams, en lugar de un forastero), pero la funcionalidad está creciendo.

Los gerentes se est√°n volviendo inevitablemente m√°s parecidos al modelo corporativo est√°ndar, ya que el gran volumen y la escala del trabajo que est√°n a cargo significa que tienen que depender de expertos para hacer el trabajo que no pueden.

Pero AppleEl objetivo sigue siendo el mismo. Quiere que las personas que toman las decisiones sean las personas que realmente sepan lo que están haciendo. Y es esto lo que ha significado que la innovación haya prosperado en Apple donde ha sido sofocado sistemáticamente en otras corporaciones.